宏觀破局
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Drive:激勵千萬創意企業的心理秘密

假設今天你開發一套全新的電子百科全書,有以下兩個方案供你選擇,你認為那一個會成功?
A)由微軟公司投資,聘請專業程式工程師製作、學術專家編緝、高級管理人員營運,再以CD-Rom形式於市場發售。
B)沒有公司投資,只在網上公開招募志趣相投的寫手提供文稿及編輯,所有寫手全以志願形式投稿,然後製成品免費供網上瀏覽。
一般想法都會認為A方案較為容易成功,可是歷史卻告訴我們相反的結果。 其實兩個方案均曾經實踐過,A方案就是Microsoft Encarta。它在1996年誕生,經過十多年慘淡經營後,默默無聞地於2009年結束,連筆者也忘記自己曾經擁有過這軟件。而B方案便是維基百科Wikipedia了,截至2013年9月,它已經擁有4百多萬篇文章,超過一億多位瀏覽者了。為何投入重資的微軟不能成功,而沒有投資的維基百科卻大獲成功?如果金錢回報並非最有效的驅動力,什麼才能驅使人創造優秀的東西呢?

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Microsoft Encarta是一個雄心萬丈的計劃,可是仍未能打破舊產品發展有模式

首先,我們要了解現代工商業運作系統的由來,才能理解它對人類行為的預設及限制。自從工業革命開展,大量農業人口湧到城市的工廠工作。工廠的運作模式是分工和流水作業,從而大量生產。 每個工人所做的工作不斷重複兼且十分沉悶,久而久之令人失去動力,導致生產效率低落。 為了確保工廠的生產力,美國工程師Frederick Winslow Taylor於1900年提出「科學管理方法」, 主張運用「獎賞與懲罰carrots and sticks對工人的生產行為進行控制。一邊用獎賞刺激工人的工作動力,一邊用懲罰加大工人怠惰的成本。這套管理方法沿用至今,但隨著產業改變,由工業轉向服務業及創意業,這套方法的有效性已經飽受質疑。 為了探討這個問題,《Drive》一書的作者Daniel Pink綜合了各種心理學的理論和實驗試圖找出原因。

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Frederick Winslow Taylor於1900年提出「科學管理方法」

為了探討外在獎賞是否能夠提升生產力,心理學家Edward Deci在1969年設計了一個實驗。 他找來一批大學生,分A、B兩組,然後各自在三天中進行一個名叫Soma Puzzle的遊戲(如下圖)。
遊戲要求玩家跟據示意圖的模樣把不同型狀的積木拼合成不同的組合,每完成一個組合,玩家就向工作人員示意紀錄下來。實驗者會在玩遊戲期間加入一個小息環節,然後透過一面單向玻璃觀察受試者在這段「自由時段」的行為。

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Soma Puzzle

實驗的重點就在於,觀察受試者會否把 “自由時段”增撥入 “遊戲時間”,以了解獎賞能否鼓勵人們對事物的興趣。 第一天,兩組分別按常規進行遊戲。而第二天,實驗者就只向A組表示,每完成一個組合便會獲得$1美金獎賞。到了第三天,實驗者會停止對A組受試者的獎賞。結果發現,雖然A組在第二天知道有獎賞後增加了在「自由時段」玩遊戲的時間,但是當獎賞在第三天停止後,他們的興趣甚至比第一天也明顯降低了。至於B組,即使在完全沒有獎賞下,也逐漸自發地提高對遊戲的興趣。Edward Deci總結道:「當金錢被用作為某活動的外在獎賞,受試者便會喪失對該活動的內在興趣…沒有人會預料到獎賞居然會帶來負面效果。」

那為何獎賞反而對鼓勵活動有害呢?心理學家Sam Glucksherg在1960年的實驗提供了一個解釋。這個實驗要求受試者提供方案解決一個「洋燭難題」,受試
者要運用下圖中的物件(一盒釘子、火柴及洋燭)去讓洋燭燃點著並固定在牆上(如下圖)。

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如同上一個實驗,分有獎賞組與沒有獎賞組進行。實驗結果發現,有提供獎賞的一組比沒有的一組花了更多時間去解決難題。 為何金錢獎賞沒有刺激更有效的解決難題行為,反而減低了效率呢?心理學家解釋,這個實驗的重點在於受試者要克服「功能固著functional fixation」的問題,受試者要「跳出思考的常規think out of the box」才會發現載著釘子的盒子是可以用來乘載著洋燭的(如下圖)。

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工作可以分為兩類:「規則性的」algorithmic 和「探索性的」heuristic。以上實驗就是一件「探索的」工作,它沒有特定答案,它要求受試者透過不同方式的嘗試,「發現」新的答案。而獎賞制度會導致人們把注意力收窄,因而放棄很多探索其他可能性的機會,令創造力大減,反而讓人不能把探索性工作做好。

我們現時所採用的管理系統是從工廠生產模式延伸過來的,工廠的工作是「規則性的」而且不斷重複,採用獎賞制度的確能夠提高生產力。 可是在發展科技、學術、服務及藝術等需要探索及創新的時候,設立獎賞制度反而抑制了創造力,從而令生產力不升反跌。

既然設立獎賞制度並不是最有效的方法,那什麼才是最有效的驅動力?Daniel Pink研究數間迅速掘起的公司,發現他們的成功都有一個共通點,就是公司開放足夠的自主性autonomy給員工自由發揮。
以一家電腦軟件公司Atlassian為例,他們每星期安排一整天自由時間讓員工自由工作,他們可以隨意地研究任何問題。由於公司讓員工有極大自主性,公司規模超速増長。由2002開始以$10,000信用卡債起家,七年間現已是每年生意額過億的企業。

Atlassian co-founders Scott Farquhar and Mike Cannon-Brookes. Photo: Atlassian

Atlassian co-founders Scott Farquhar and Mike Cannon-Brookes. Photo: Atlassian

除了自主性外,個人追求「精通」Mastery一件事物的心態也是驅動力的關鍵,西點軍校形容這是一種在不想下苦功的日子裏仍然繼續下苦功的態度。 精通也是一種「漸近線」asymptote的態度,是一種無論做得多好也永遠覺得自己只是處於接近完美的態度,正如很多一流運動員永遠認為自己尚有進步的空間。 武術家 李小龍曾被曾問到他是否天下第一,他回應道:「我不認為自己是天下第一,就算今天是,明天也會有人超過我,所以我會不停鍛鍊自己。」

最後,一個人的內在「目的」決定了他對一件事情能否全力以赴。 歷史上很多偉大的科學家都是在無償下工作的,好像發表演化論的達爾文及華萊士,他們對生物學的貢獻完全是基於對知識的追求。 華萊士甚至要常常靠兼職來賺取研究費用。要完成一件創新及不平凡的事情,當中一定有很多嘗試甚至失敗,而且是全無回報的。 沒有對該事物超出常人的熱忱是不會成功的,真正成功的人一定是甘願付出代價也要去完成這事情的人,縱有金錢回報,也只是次要動因而已。

參考書目:

Drive: The surprising truth about what motivates us – Daniel H.Pink

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